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认为自己是小小HR，原因有二：其一，我个人从事HR不过两年半，菜鸟级。其二，我身处北方二线城市，观点、观念、知识层次都比不过一线沿海城市HR。
但是对于一个企业来讲，所需要的人力资源条件未必会降低。因为，市场竞争的残酷是同等的。在日趋严峻的大环境下，企业的发展命脉也由之初的产品战略转向人才战略——人力资源战略管理是当下被企业管理者们关注的焦点。如何从“吸引、甄选、培养、发展与激励”人才提升企业核心竞争力也是热议的话题。我是个富有挑战欲和事业心的菜鸟HR，在HR地位逐步上升的变化中，更坚信了对HR工作的热爱与执着。因为，我有一个大大的Dream：成为CHO，为企业战略发展贡献HR的价值。这是我的目标！虽然，困难重重、质疑重重，但我坚信“事在人为，志在必得”！
为什么说困难重重？因为，HR想要获得企业领导的支持不是那么容易的。想必大家都有这样的困惑：提起HRD，任何一个企业的领导们都会点头说“太重要了！”，但实际工作中能够给与的关注与支持又有多少呢？毕竟HR所带来的价值都是隐性的，不像销售来的那么直接。
为什么说质疑重重？人力资源真可谓是博大精深，涉及到技术层面的人资工作，北方发展中城市，除了少有的CHO可以解决，大部分半路出家的HR真的是可望而不可及。对于敢想、敢干的我，想发挥HR 的用武之地，搞点胜任力素质模型、员工职业生涯规划之类的，领导直摇头，超出他们能力范围之内的工作真的是不敢轻易支持呐。着实对我的积极性就是凉水一盆。当然，也有开放性强的企业，不能一概而论。
有时，觉得是自己的工作运不好。多么希望能够遇到一位资深CHO，能够为他打打下手、学习学习。尤其看到书中提到的一些鱼骨图啦、道格拉斯函数啦、德尔菲法啦，对于我来讲“高深莫测”，如果能有高人指点迷津，我想我的进步会快一万倍。希望归希望，属于阳光心态的我，只有自学，现学现卖、现学现用，大胆尝试、大胆创新。精神可嘉而已！
通过这些年HR工作告诉我，多数企业的人力资源管理仍停留在人事工作的基础上：即保证每月社保正常办理、工资正常发放、绩效正常考核、新员工正常培训……也有可能我所待过的公司都太年轻，这是人事往人力资源发展的必经之路。就像我目前就职的某地产开发公司，成立三年做人事，今年是第四年头，依旧做人事。没有CHO，完全靠自己。人都是被逼出来的，有失必有得！在自我摸索前进的过程中，能力和见识真的进步很大！我的公司提倡员工与公司共同成长，这是事实！也是文化！我们公司的要求比其他公司要高、工作节奏要快、老总的期望值更高，在这样的环境中，不得不思考、充电、前进！虽然是菜鸟HR，但也是不一般的菜鸟。想做卓有成效的人力资源管理甚至人力资源战略管理，必须纵观全局，从整体出发、从细微处落脚。以下是个人拙见：
1、人资工作是串联、行政工作是并联。人力资源工作和行政工作的最大区别在于：行政工作可以各负其职、各尽其责，按部就班开展。但是人资各模块工作息息相关、环环相扣，必须有一个像糖葫芦的竹签这样的人把各模块衔接起来，才能有效发挥HR的作用和每一位HR的价值。就拿我现在负责的《员工职业发展体系》来讲，支撑体系包含：培训体系、绩效考核体系、薪酬体系、员工职业生涯规划体系。是需要结合企业战略目标，配备四大体系，结合多个数据基础资料共同完成的。按照前期调研，分析岗位、岗位评价、定岗定编之后，薪资调查、员工职业满意度调查、职业规划与引导、激励与培养等等相结合，最终形成的具有可操作性的体系文案。如果各模块HR，蒙头做事，永远只是做人事。
2、从实际出发，再回到实际中去。提起“胜任力素质模型”，可望而不可及。其中的能力评估确实有难度。但是，换个思路，我们可以贴合实际，从企业实际出发，逐级逐步挖掘，没必要一下整的高大上。我认为，首先可以根据企业类型和行业选择部分能力素质词汇，制作成表格，目的是定范围。其次，与部门领导沟通，提取数据信息，请部门领导根据部门骨干员工进行能力素质词汇选择。这仅是数据提取的第一轮。第二轮是将提取出的词汇做程度划分，分别进行详细描述。同样根据骨干员工的特征进行。再次，通过行为描述法，对骨干员工进行专访，通过具体事件，描述其所具备的能力素质，进一步完善词汇程度。最后，对素质模型进行验证，找出能力素质所能说明的问题是不是准确的，完善的。说白了，能力素质模型就是企业需要的人才标准，是其他非骨干员工努力的方向，也是培训管理者培训改变的目标。样板引路的作用是显著的，运用在人才身上，目前有待证实，我会极力去做，做成与做不成，不试怎么知道。
3、培训存在的意义。因为我在公司是负责培训的，所以在这里重点说一下培训。很多TTT都很头疼三件事：（1）培训要有成效，没有效果领导是不愿意继续投入的。但是培训的效果怎么证明？（2）讲师队伍建设，怎么发挥作用？（3）当培训与工作时间冲突，怎么让员工重视培训？让领导愿意牺牲工作时间来培训？虽然，我做HR 时间不长，做培训的时间也不长，但是基于本人“要做就做出成效，否则干脆别做”的工作风格，铸成我勤思考的性格。就以上问题，我觉得培训没有系统化是导致培训流于形式的罪魁祸首。怎么算“系统化”呢？正如在（1）中提到的，人资各模块衔接很重要，对于TTT来讲更重要。想做有价值的培训，首先需要分析出企业中存在的问题，对症下药。基础数据是最能说明一切的！通过岗位分析与评价、职位说明书、定岗定编、胜任力素质模型，找到目前员工的短板才能有的放矢地开展接下来的培训工作，当然员工的短板同时是企业战略发展需要的。第二，培训计划和课程安排一定要与部门负责人和员工共同商讨制定。这就如卖产品，没有真正理解客户的需求，永远都卖不出博得人心的产品。第三，把培训当成活动而不是过程。但实际上，培训应该是一种过程，而非一种活动。它应该包含四个阶段：课前学习、实际学习、转化阶段、成果展示。（第三点摘自《培训》杂志2014年9月期文章《培训是一种过程——专访6Ds公司总裁兼CEO安德鲁·杰斐逊》）
对于TTT来说，说起培训效果评估，肯定联想到柯式四级。但是，没有哪个业内人士可以真正地将柯式四级成功测评出培训效果，难度至极。实际上，是我们对培训的认识还停留在搞一场培训、开一次课的基础上，而没有遵循四个阶段，将每一次的培训扎实落地。
第二件事，讲师队伍建设。我身边的很多企业讲师队伍组建后的作用都不大。但其实人人都知道，对于领导来讲，培养下属是他的责任与义务。但就责任与义务为什么还这么费劲呢？如果能够解决领导培养下属的问题，很多人力资源疑难杂症都可以迎刃而解。为什么这么说？如果，对于领导的考核之中，有培育率，那么内部人才培养机制就可以激活，随时都有接班人。但多数人的观念还停留在“教会徒弟饿死师傅”的阶段，因此，首先应该提高领导者思想觉悟及高度，其次制定激励措施和奖励政策，对能够培育出人才的领导或讲师多采取人性化奖励，精神奖励和物质奖励并存。
第三件事，我也很头疼。因为我本月还遇到过。培训后的效果不会立竿见影，但因为部门的工作属于即重要又紧急。但是，培训是公开性的，不可能因为个别部门而停滞或者单独开展。怎么办？我最终想到的策略就是强势占有。强势占有他的时间。当然，前提是培训本来就很短，不会占用太多时间。即使，培训效果不会立竿见影，但是也要让对方觉得培训是存在的、培训的重要性是存在的，培训的存在就像制度一样，并不是针对个别人。但这中间也有个度的把握，因为过度强势势必会带来反作用。
HR的路漫漫，未来遥遥。在工作的过程中，我已发现HR的乐趣和培训的魅力！怎么能用好，用的惊人，是我小小HR大大的Dream，希望我能如愿以偿，成为那个牛人HR中的一员！
（来源：互联网）
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